تدوین استراتژی به روش «چارچوب جامع تدوین استراتژی» (مطالعه موردی: مرکز پشتیبانی فنی تخصصی اصفهان)
مرکز پشتیبانی فنی و تخصصی اصفهان به عنوان یکی از سه مرکز بزرگ آموزشی شرکت ملی نفت ایران، در راستای رسالت و ماموریت خود، همواره در تلاش بوده که با برخورداری از دارایی های مشهود و نامشهود سازمانی، خدمات آموزشی ارزندهای به این صنعت پیشرو و راهبردی ارائه نماید. تدوین استراتژی این مرکز با تهیه بیانیه ماموریت سازمان، آغاز شده استراتژی های فنی و سپس در مرحله ورودی، با شناسایی ضعف ها و قوت ها در داخل، و تهدیدها و فرصت ها در محیط، ماتریس های ارزیابی عوامل داخلی (IFE) و ارزیابی عوامل خارجی (EFE) تشکیل شده است. بر اساس نتایج حاصله استراتژی های فنی دراین قسمت مشخص شده است که ضعف های سازمان بر قوت های آن غالب بوده و از سویی، فرصت های بیشتری نسبت به تهدیدها در بیرون از سازمان وجود دارد. در مرحله تطبیق، با تشکیل ماتریس سوات (SWOT) و به منظور رویارویی بهتر با فرصت ها، تهدیدها، ضعف ها و قوت ها در آینده، استراتژی های مناسب تدوین شده است. از سویی، با تشکیل ماتریس ارزیابی داخلی و خارجی، موقعیت کسب و کار تعیین شده است. در پایان و در مرحله تصمیم گیری، با استفاده از ماتریس برنامه ریزی راهبردی کمی (QSPM)، سه استراتژی از استراتژی های تعیین شده در مرحله قبل، مورد ارزیابی واقع شده و استراتژی «تمرکز بر امکانات فعلی و نفوذ در بازار از طریق ایجاد واحد بازاریابی»، به عنوان گزینه برتر برای دستیابی به مزایای رقابتی مرکز پشتیبانی فنی تخصصی اصفهان مشخص شده است.
مراحل سه گانه مدیریت استراتژیک - راهنمای سریع
مدیریت استراتژیک دارای چهار ویژگی اصلی است. نخست، سازمان را به سمت اهداف آرمانی و اهداف عملیاتی هدایت میکند. دوم، ذینفعان متعددی در تصمیم‌گیری را شامل میشود. سوم، مستلزم تلفیق دو دیدگاه کوتاه مدت و بلند مدت است. چهارم، شامل معاوضه (Trade-off) بین اثربخشی و کارایی است.
مدیریت استراتژیک به عنوان قلب و روحِ مدیریت یک کسب‌وکار است و به دنبال آن است تا سازمان را در جهت دستیابی به عملکرد برتر سوق دهد. به خصوص با چالش‌ها و فرصتهای موجود در محیط کسب‌وکار امروزی مدیران باید استراتژیهای استراتژی های فنی بلند مدتی را برای غلبه بر چالش‌ها و بهره‌برداری از فرصت‌ها طراحی کنند. از این رو در این مقاله به چیستی و اهمیت این مفهوم پاسخ داده میشود و مؤلفه‌های مختلف آن بررسی می‌شوند؟
تعریف مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک شامل تجزیه استراتژی های فنی و تحلیل، تصمیمات و اقدامات یک سازمان به منظور ایجاد و حفظ مزیت رقابتی است. این تعریف شامل دو عنصر اصلی است:
نخست، این مفهوم به تجزیه و تحلیل اهداف استراتژیک (چشم‌انداز، مأموریت و اهداف استراتژیک) به همراه تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان مربوط میشود. رهبران سازمان باید تصمیمات استراتژیک را اتخاذ کنند. به طور کلی، این تصمیمات به دو سؤال اساسی پاسخ می‌دهد: در چه صنایعی باید رقابت کنیم؟ چگونه در آن صنایع باید رقابت کنیم؟ این سؤالات اغلب شامل عملیات داخلی و بین‌المللی است. و در نهایت، اقداماتی است که باید انجام شود. تصمیمات تا زمانی که عملی نشوند، کاربردی نخواهند داشت. شرکت‌ها برای اجرای استراتژیهای خود باید اقدامات لازم را انجام دهند. این امر مستلزم آن است که رهبران منابع لازم را تخصیص دهند و سازمان را برای تحقق بخشیدن به استراتژیهای مورد نظر طراحی کنند.
دوم، چرا برخی از شرکت‌ها از سایر شرکت‌ها بهتر عمل می‌کنند. بنابراین، مدیران باید نحوه رقابت شرکت را مشخص کنند تا از این طریق بتوانند مزایای پایدار را برای مدت زمان طولانی کسب کنند. این امر به معنای تمرکز بر دو سؤال اصلی است:
o برای ایجاد مزیتهای رقابتی در بازار چگونه باید رقابت کنیم؟ مدیران باید مشخص کنند که آیا شرکت خود را به عنوان یک تولیدکننده کم هزینه معرفی میکند؛ برای مثال «فروشگاه زنجیره‌ای همواره تخفیف افق کوروش» خود را به عنوان یک شرکت کم هزینه معرفی میکند که همه محصولات (مواد غذایی، شوینده، سلولزی) در این فروشگاه با تخفیف عرضه می‌شوند. یا محصولات و خدماتی را توسعه می‌دهد که منحصر به فرد هستند و باعث میشود که شرکت قیمت بالاتری را دریافت کند؛ برای مثال شرکت «رویا طرح داخلی» با تولید کفپوش‌های کامپوزیتی محصولی منحصر به فرد و تکنیکال و با ویژگی‌های دوام و کیفیت را به بازار عرضه میکند. یا باید ترکیبی از هر دو را انجام دهد؟
o چگونه می‌توانیم مزایای رقابتی را در بازار ایجاد کنیم که منحصر به فرد، ارزشمند و غیرقابل تقلید یا جایگزینی وسط رقبا باشد؟ یعنی مدیران به جای مزیت رقابتی موقت باید مزیتهای رقابتی پایدار را به دست آورند.
ویژگی‌های اصلی مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک دارای چهار ویژگی اصلی است. نخست، سازمان را به سمت اهداف آرمانی و اهداف عملیاتی هدایت میکند؛ یعنی تلاش‌ها باید به سمت آنچه برای کل سازمان بهتر است، معطوف شود و نه فقط یک حوزه وظیفه‌ای خاص مانند مالی، حسابداری، تولید یا بازاریابی. برخی از محققان از این دیدگاه به عنوان «عقلانیت سازمانی در مقابل عقلانیت فردی» یاد کرده‌اند. به عبارت دیگر، آنچه برای یک حوزه وظیفه‌ای «عقلانی» به نظر می‌رسد، ممکن است به نفع کل شرکت نباشد. برای مثال بخش تولید ممکن است تصمیم بگیرد که برنامه تولید بلند مدت محصولات مشابه را برای کاهش هزینه‌ها پیاده‌سازی کند. با این حال، تولید استاندارد ممکن است با آنچه که بخش بازاریابی برای جذب مشتریان بالقوه بازار هدف در نظر دارد، در تقابل باشد.
دوم، ذینفعان متعددی در تصمیم‌گیری را شامل میشود. ذینفعان آن دسته از افراد، گروه‌ها و سازمان‌هایی هستند که در موفقیت سازمان سهیم هستند؛ از جمله سهامداران، کارکنان، مشتریان، تأمین‌کنندگان، جامعه و . . در صورتی که مدیران تنها بر یک ذی‌نفع استراتژی های فنی تمرکز کنند، موفق نخواهند شد. برای مثال، اگر تأکید زیادی بر ایجاد سود برای سهامداران باشد، ممکن است کارکنان دچار از خود بیگانگی شوند یا خدمت‌رسانی لازم به مشتری انجام نشود.
سوم، مستلزم تلفیق دو دیدگاه کوتاه مدت و بلند مدت است. «پیتر سنگه» (Peter Senge) از این تلفیق به عنوان «تنش خلاقانه» (Creative tension) یاد کرده است؛ یعنی مدیران باید هم چشم‌انداز آینده سازمان و هم نیازهای عملیاتی فعلی آن را حفظ کنند. با این حال، بازارهای مالی ممکن است فشارهای زیادی بر مدیران تحمیل کنند تا اهداف عملکردی کوتاه مدت را برآورده و سودآوری کوتاه مدت را برجسته سازند.
چهارم، شامل معاوضه (Trade-off) بین اثربخشی و کارایی است. اثربخشی به عنوان «انجام کار صحیح» و کارایی به عنوان «انجام صحیح کار» تعریف می‌شوند. در واقع مدیران باید منابع را هوشمندانه تخصیص دهند و بکار بگیرند و در عین حال باید تلاش خود را برای دستیابی به اهداف کلی سازمان معطوف کنند. مدیرانی که تنها در تأمین بودجه‌ها و اهداف کوتاه‌مدت متمرکز هستند، ممکن است در دستیابی به اهداف کلان باز بمانند.
فرآیند مدیریت استراتژیک
ما سه فرآیند تجزیه و تحلیل، تصمیم‌گیری و اقدامات را شناسایی کرده‌ایم. در عمل این سه فرآیند که اغلب به عنوان تجزیه و تحلیل استراتژی، تدوین استراتژی و اجرای استراتژی از آنها یاد میشود، وابسته به یکدیگر هستند و در بیشتر شرکت‌ها به ترتیب و پشت سر هم انجام نمی‌شوند. شکل زیر این فرآیند را نمایش می‌دهد.
تجزیه و تحلیل استراتژی
تجزیه و تحلیل استراتژی به عنوان نقطه آغاز این فرآیند است. تجزیه و تحلیل استراتژی یک عمل پیشرفته است که باید برای تدوین و اجرای مؤثر استراتژی‌ها انجام شود. بسیاری از استراتژیهای سازمانی عملاً از کار می‌افتند؛ زیرا مدیران این سازمان‌ها بدون تجزیه و تحلیل دقیق اهداف کلان سازمان و تجزیه و تحلیل دقیق محیط داخلی و خارجی سازمان، استراتژی‌ها را تدوین و اجرا می‌کنند.
تجزیه و تحلیل اهداف آرمانی و عملیاتی سازمان: چشم‌انداز، مأموریت و اهداف استراتژیک یک شرکت سلسله‌مراتبی از اهداف را تشکیل می‌دهند که از بیانیه گسترده اهداف آرمانی و اساس مزیت رقابتی تا اهداف استراتژیک مشخص و قابل اندازه‌گیری متغیر است.
تحلیل محیط خارجی سازمان: مدیران باید محیط را رصد و پایش کنند و همچنین رقبا را تجزیه و تحلیل نمایند. دو چارچوب در زمینه تجزیه و تحلیل محیط خارجی مطرح شده است: (1) تجزیه و تحلیل محیط عمومی که شامل عوامل جمعیت‌شناختی و بخش‌های اقتصادی است و (2) محیط صنعت که متشکل از رقبا و سازمان‌های دیگر است که ممکن است محصولات و خدمات یک شرکت را تهدید کند.
تحلیل محیط داخلی سازمان: تجزیه و تحلیل نقاط قوت سازمان و روابط بین زنجیره ارزش شرکت را شامل میشود (برای عملیات، بازاریابی، فروش و مدیریت منابع انسانی) و به عنوان ابزاری برای کشف منابع بالقوه مزیت رقابتی برای شرکت است.
ارزیابی دارایی‌های فکری سازمانی: کارکنان دانشی (Knowledge worker) و سایر دارایی‌های فکری یک شرکت (مانند استراتژی های فنی حق اختراع) محرک‌های مهم مزیتهای رقابتی و درآمدزایی هستند. همچنین در این بخش نحوه شبکه‌سازی و ایجاد ارتباطات ارزیابی میشود. نحوه عملکرد تکنولوژی برای تسهیل همکاری بین کارکنان را نیز ارزیابی میکند.
تدوین استراتژی
تدوین استراتژی در چند سطح توسعه یافته است. نخست، استراتژی سطح کسب‌وکار به این موضوع می‌پردازد که چگونه می‌توان در یک کسب‌وکار مشخص برای دستیابی به مزیت رقابتی، رقابت کرد. دوم، استراتژی در سطح شرکت بر چند موضوع متمرکز است:
1. در چه کسب‌وکارهایی باید به رقابت پرداخت
2. چگونه می‌توان کسب‌وکارها را برای دستیابی به هم‌افزایی مدیریت کرد؛ یعنی آنها با فعالیت در کنار یکدیگر ارزش بیشتری را نسبت به فعالیت به صورت مستقل ایجاد می‌کنند.
3. یک شرکت باید استراتژیهای بین‌المللی را توسعه دهد.
4. مدیران باید ابتکارات کارآفرینی اثربخش را تدوین کنند.
تدوین استراتژی سطح کسب‌وکار: این سؤالات که شرکت‌ها چگونه رقابت می‌کنند و از رقبا بهتر عمل می‌کنند، چگونه آنها به مزیتهای رقابتی دست می‌یابند و آن را حفظ می‌کنند در مرکز تدوین استراتژی قرار دارد. شرکت‌های موفق در تلاش هستند تا زمینه‌هایی را برای مزیت رقابتی ایجاد کنند. مزیت رقابتی از طریق رهبری هزینه یا تمایز و همچنین با تمرکز بر یک بخش محدود بازار یا بر کل صنعت به دست می‌آید.
تدوین استراتژی سطح شرکت: استراتژی سطح شرکت، گروه کسب‌وکارهای شرکت را مشخص میکند. استراتژی سطح شرکت دو سؤال را مطرح میکند: (1) در چه کسب‌وکارهایی باید رقابت کنیم؟ و (2) چگونه می‌توانیم کسب‌وکارها را استراتژی های فنی مدیریت و در بین کسب‌وکارهای مختلف هم‌افزایی ایجاد کنیم؟
تدوین استراتژی بین‌المللی: مدیران باید نه تنها در مورد مناسب‌ترین استراتژی ورود بلکه در مورد چگونگی دستیابی به مزیتهای رقابتی در بازارهای بین‌المللی تصمیم‌گیری کنند.
استراتژی کارآفرینانه و پویایی رقابتی: فعالیت کارآفرینانه با هدف ایجاد ارزش، موتور رشد اقتصادی است. برای دستیابی به ابتکارات کارآفرینانه باید فرصتهای مناسب شناخته شود و استراتژیهای اثربخش برای بهره‌برداری از این فرصت‌ها تدوین شوند.
اجرای استراتژی
استراتژی‌ها در صورتی که به درستی اجرا نشوند هیچ ارزشی ندارند. اجرای استراتژی شامل اطمینان از کنترل استراتژی مناسب و طراحی سازمانی است که روش‌های مؤثر برای هماهنگی و یکپارچه‌سازی فعالیت‌های درون شرکت و تأمین‌کنندگان، مشتریان و شرکا را ایجاد میکند. رهبری نقش اساسی برای اطمینان از تعهد سازمانی به تعالی و رفتاری اخلاقی دارد. همچنین باعث یادگیری و بهبود مستمر میشود و در ایجاد فرصتهای جدید به صورت کارآفرینانه فعالیت میکند.
کنترل استراتژیک و حاکمیت شرکتی: شرکت‌ها باید دو نوع کنترل استراتژیک را اعمال کنند: نخست، کنترل اطلاعاتی ایجاب میکند که سازمان‌ها به طور مداوم محیط را نظارت و پایش کنند و به تهدیدها و فرصت‌ها پاسخ دهند. دوم، کنترل رفتاری شامل تعادل مناسب پاداش‌ها و مشوق‌ها و همچنین فرهنگ‌ها و محدودیت‌ها است. علاوه بر این، شرکت‌های موفق از حاکمیت شرکتی به صورت اثربخش استفاده می‌کنند.
طراحی اثربخش سازمانی: شرکت‌ها باید ساختارها و طراحی سازمان متناسب با استراتژی داشته باشند. در محیطهای رقابتی که به سرعت در حال تغییر هستند، شرکت‌ها باید اطمینان حاصل کنند که مرزهای سازمانی آنها- درون شرکت یا بیرون از آن- انعطاف‌پذیر و نفوذپذیرتر هستند. غالباً، سازمان‌ها برای بهره‌گیری از قابلیت‌های سایر سازمان‌ها، اتحادهای استراتژیک ایجاد می‌کنند.
سازمان یادگیرنده و سازمان اخلاقی: رهبران، افراد را هدایت می‌کنند، سازمان را طراحی و توسعه می‌دهند و به تعالی و رفتار اخلاقی متعهد هستند. علاوه بر این، با توجه به تغییر سریع و غیر قابل پیش‌بینی محیط کسب‌وکار، رهبران باید یک سازمان یادگیرنده ایجاد کنند تا کل سازمان بتواند از استعدادهای فردی و جمعی بهره‌مند شود.
پرورش کارآفرینی شرکتی: شرکت‌ها باید به طور مستمر پیشرفت کرده و رشد نمایند و همچنین روش‌های جدید برای بازسازی سازمان خود را پیدا کنند. کارآفرینی و نوآوری شرکتی، فرصتهای جدید را در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دهد؛ از این رو، باید استراتژی‌هایی تدوین شود که ظرفیت نوآورانه شرکت را ارتقاء بخشد.
سخن آخر
در این مقاله به بررسی مفهوم مدیریت استراتژیک پرداخته شده است. این مفهوم به عنوان تجزیه و تحلیل، تصمیمات و اقدامات یک سازمان به منظور ایجاد و حفظ مزیت رقابتی تعریف شده است. همچنین فرآیند مدیریت استراتژیک شامل سه مرحله تجزیه و تحلیل استراتژی، تدوین استراتژی و اجرای استراتژی است.
در مرحله تجزیه و تحلیل استراتژی شامل استراتژی های فنی تجزیه و تحلیل اهداف آرمانی و عملیاتی سازمان، تحلیل محیط خارجی سازمان، تحلیل محیط داخلی سازمان و ارزیابی دارایی‌های فکری سازمانی. مرحله تدوین استراتژی شامل تدوین استراتژی سطح کسب‌وکار، تدوین استراتژی سطح شرکت، تدوین استراتژی بین‌المللی و استراتژی کارآفرینانه و پویایی رقابتی است. در نهایت مرحله اجرای استراتژی شامل کنترل استراتژیک و حاکمیت شرکتی، طراحی اثربخش سازمانی، سازمان یادگیرنده و سازمان اخلاقی و پرورش کارآفرینی شرکتی است.
این مقاله به دنبال آن بود تا فرایند پیچیده مدیریت استراتژیک را به مراحلی ساده‌تر تبدیل کند تا از طریق آن بتوان آن را اجرا کرد. از این رو این مقاله زمینه‌ساز طراحی و اجرای استراتژی هم در شرکت‌های انتفاعی و هم در شرکت‌های غیر انتفاعی است.
استراتژی
چشم انداز شرکت فنی مهندسی دُر کاوش:
دُرکاوش را نشانی می‌سازیم از کیفیت با كلاس جهاني و انتخاب اول در صنعت معدن، مکانی برای فرصتهای ویژه، همکاری و ارزش آفرینی برای سهامداران، کارکنان، کارفرمایان، تامین‌کنندگان و تمامي ذينفعان آگاه و متعهد به مسئولیتهای اجتماعی سازمان
ماموریت ما :
تسهیل و كمك به توسعه فعالیت‌های صنعت معدن با ارائه تجهیزات، ابزار و خدمات مناسب و مستمر به صنایع معدنی
توليد و ارائه محصولات منتخب معدني
ارزشها :
1. احترام، اعتماد متقابل، قدردانی از یکدیگر، صميميت و يگانگي
2. بهبود مستمر
3. تعهد و مسئولیت پذیری
4. حقیقت‌جوئی و پذیرش حقایق
5. کارگروهی و نتیجه‌گرایی
6.مشتری‌گرایی و رابطه برد – برد
7. حفاظت محیط زیست و ادای حقوق شهروندی
8.توجه به کیفیت و فرهنگ برتری و استراتژی های فنی تعالی
9. احترام به ذينعان و پيگيري خواسته‌های ايشان
اهداف :
1. دستیابی به بازده مناسب سرمایه‌گذاری
2. توسعه دانش، بهبود توانایی و مهارت سرمايه انسانی
3. توسعه بازار
4. افزایش کیفیت خدمات
5. افزایش تعداد مشتریان
6. ایجاد مزیت رقابتی
7. توجه به خواسته‌های کارفرما (مشتری مداری) و ساير ذينفعان
8. افزایش بهره‌وری
9. ورود به بازارهای خارجی
ارزیابی استراتژیهای ملی پژوهش و تولید علم در گروه فنی ـ مهندسی*
با توجه به جایگاه علم و دانش در توسعه و سرآمدی ملی، استراتژی های فنی تدوین و اجرای استراتژیهای تولید علم برای بهره مندی از توانمندسازیها و مزیتهای علم و فناوری، نقش اساسی دارد. از سوی دیگر، تحقق و توسعه استراتژیهای تولید علم با توجه به عوامل متغیر محیطهای درونی و بیرونی و کارآمدی آنها در صحنه عمل، بدون ارزیابی مستمر و بدون مداخله نظام مند و آگاهانه امکان پذیر نیست. اجرا و ارزیابی بخشهایی از فرایند برنامه ریزی هستند که هر چه اجرا و پیامدهای آن با دقت ارزیابی شود، به همان نسبت، یادگیری برای تصمیم گیری، توسعه اقدامات اصلاحی و حرکت آگاهانه افزون تر می شود. در این مقاله استراتژیهای اصلی تولید علم در گروه فنی ـ مهندسی بر مبنای الگوی عمومی مدیریت استراتژیک با تکیه بر پیمایش، با دو رویکرد فرایند استراتژی سازی (غیر مستقیم) و آزمون و سنجش معیارها (مستقیم) ارزیابی شده است. بر پایه نتایج این پژوهش، وضعیت استراتژیهای تولید علم در گروه فنی ـ مهندسی در حد متوسط و نه چندان مطلوب برآورد شده است. از این رو، برای ارتقای وضعیت استراتژیهای پژوهش و تولید علم در جنبه¬های طراحی، پیاده سازی، مدیریت، اجرا، کنترل و ترویج، تلاش و تعهد بیشتری توصیه شده است.
کلیدواژه‌ها
- تولید علم
- گروه فنی ـ مهندسی
- فناوری
- ارزیابی استراتژی
- نظام پژوهش و تولید دانش
20.1001.1.16072316.1388.11.42.4.6
عنوان مقاله [English]
Evaluation of Main Research and Science Production Strategies in Technical - Engineering Discipline (Field)
نویسندگان [English]
- Reza Mehdi 1
- Mohammad Yamani dozi sorkhabi 2
- Zahra Sabbaghian استراتژی های فنی 2
- Hassan Fatemi 3
- Ali akbar Mottahedi 4
1 Ph.D Student, Shahid Beheshti University
2 Professor, Shahid Beheshti University
3 Associated Professor, University of Tehran
4 Faculty of Irost
چکیده [English]
With the increasing importance of science and knowledge in national development and excellence, it is vital to compile and enforce science production strategies to the utilization of potentials and advantages of knowledge and technology. Obviously, it is not possible to achieve and promote science production strategies (with taking into consideration the internal and external variable factors and their effectiveness in actual situations) without continual evaluation and disciplinary and carefully evaluated intervention. Implementation and evaluation are significant elements of planning process. Better implementation and more careful evaluation will result with more learning. In this article, main research and science production strategies for technical-engineering discipline (field) is evaluated based on a field study with two approaches of strategy-making process (indirect) and test and evaluation of criteria (direct). Based on the research results, status of science production strategies in technical-engineering discipline is estimated to be average and not encouraging. This dictates more efforts and commitment for upgrading the research and science production strategies status in aspects of design, management, implementation, monitoring and promotion.
عوامل محیطی خارجی تاثیرگذار بر سازمان چیست؟
ماهیت بررسی عوامل محیطی خارجی
سازمان ها و کسب و کارها در محیط خارجی گسترده اي فعالیت می کنند که جنبه هاي آن باید تحلیل، درك و تفسیر شوند. عوامل محیطی خارجی ، شامل عواملی است که بر عملکرد سازمان تاثیر دارند اما تحت کنترل نیستند به عنوان مثال تورم از این دسته عوامل است. این عوامل بر فعالیت هاي سازمان تاثیر دارند، اما سازمان نمی تواند از طریق تصمیم گیری هاي خود، این عوامل را تغییر داده و روند آن ها را کنترل کند. عوامل محیطی بررسی و ارزیابی شده و در اختیار مدیران قرار می گیرد. همچنین بررسی محیطی ابزاري است که سازمان از آن براي جلوگیري از شوك هاي استراتژیک و تضمین بقاء بهره می برد و تحقیقات نشان داده است که بین بررسی محیطی و سود سازمان رابطه مستقیمی وجود دارد. در بررسی عوامل خارجی فرصت ها و تهدید هاي پیش روي شرکت ها شناسایی می شوند تا مدیران بتوانند با تدوین استراتژي هاي مناسب از فرصت ها بهره برداري نمایند و اثرات عوامل تهدیدکننده را کاهش دهند یا از آن ها پرهیز نمایند.
محیط خارجی سازمان به دو محیط عمومی و تخصصی تقسیم می شود.
محیط عمومی، شامل عواملی است که تاثیر آنها بر فعالیت هاي سازمان به صورت غیرمستقیم است.
محیط تخصصی، شامل آن دسته از عوامل است که بطور مستقیم بر سازمان تاثیر می گذارند و خود نیز از آن تاثیر می پذیرند.
این عوامل معمولاً برخاسته از گروه ها یا ذینفعانی است که به طور مستقیم با سازمان ارتباط دارند. این گرو ه ها (ذینفعان) عبارتند از دولت، تامین کنندگان، رقبا، خدمت گیرندگان. محیط تخصصی سازمان را می توان همان گستر هاي دانست که سازمان در آن فعالیت میکند.اجزاي محیط خارجی سازمان را به شکل نمودار زیر می توان نمایان کرد.
عوامل محیطی خارجی
عوامل محیط عمومی
معمولاً در بررسی محیط خارجی از تجزیه و تحلیل (عوامل سیاسی، اقتصادي، اجتماعی و تکنولوژیکی ) استفاده می شود . این عوامل به صورت مجموع هاي کامل، مرتبط با هم در نظر گرفته م یشوند که به دلیل سرعت تغییرات و تاثیراتی که بر بازار کسب و کار جهانی دارند، اهمیت زیادي دارند. پایش دقیق این عوامل منجر به فرصت هاي عمده کسب و کار یا تعیین تهدیدات بالقوه میشود.
عوامل اقتصادي: عوامل اقتصادي بیشتر به تشریح مشخصه هاي اقتصادي می پردازند. در این دسته از عوامل بیشتر به مسایل ی که جامعه چگونه کالاها و خدمات مختلف را تولید، توزیع و استفاده م یکند، پرداخته می شود، از اینرو باید روندهاي اقتصادي در بخش هائی که بر صنعت مورد نظر اثر می گذارد درك شود. به صورت تجربی ، مهمترین عوامل اقتصادي عبارتند از : نرخ بهره ، نرخ تورم، کسري بودجه دولت، نرخ رشد تولید ناخالص ملی، نرخ رشد صنعت، نرخ تبادل ارز، میزان صادرات و واردات، سیاست هاي پولی و مالی دولت، سیاست هاي سازمان هاي اوپک نفتی و گازي، متوسط دستمزد، هزینه انرژي، درآمد سرانه.
عوامل اجتماعی: این عوامل، باورها، ارزش ها، نگرش ها، نظریات و سبک زندگی کسانی را که در محیط خارج سازمان هستند در بر می گیرد که این موارد خود از شرایط فرهنگی، جمعی تشناختی، مذهبی، آموزش و قومی آنها سرچشمه م یگیرن د. همچنان که نگرش اجتماعی تغییر می کند، تقاضا براي انواع تازه اي از لباس، کتاب، فعالیت هاي تفریحی و سایر کالاها و خدمات نیز پدید می آید. از اینرو یک سازمان باید اثرات بالقوه نیروهاي اجتماعی را تشخیص داده و همچنین باید روابط و حسن شهرت را در سطح وسیعی از جامعه بدست آورد. مهمترین عوامل اجتماعی عبارتند از: رشد جمعیت، روند مهاجرت، نگرش جامعه، روند اشتغال، سبک زندگی، سطح تحصیلات، سطح رفاه عمومی، الگوي مصرف انرژي، در دسترس بودن متخصصین، الگوهاي خرید مشتریان.
عوامل محیطی خارجی
عوامل سیاسی: ماهیت این دسته از عوامل براي مدیران مهمترین ملاحظه در صورت بندي استراتژي شرکت به شمار رفته و ملاحظات سیاسی، عوامل قانونی یا دولتی که مؤسسه باید یا می خواهد در قالب آن به عملیات مبادرت ورزد را شامل می شود . دولت ها و نهاد هاي دولتی در زمره مراجع اصلی هستند که مقرراتی را تدوین می نمایند، مقرراتی را حذف می کنند، یارانه پرداخت می نمایند، کارفرما یا مشتري شرکت هاي دیگر هستند. نیروهاي سیاسی هم از داخل و هم از خارج از عمده ترین تعیین کننده هاي موفقیت سازمانی بشمار می روند. فهرست استراتژی های فنی عوامل مهم سیاسی-قانونی عبارتند از: مقررات دولتی و مقررات زدایی، تغییر در قوانین مالیاتی، قوانین خاص محلی، میزان بودجه دولت، قوانین حمایت کننده از محیط زیست، مقررات تجارت خارجی، میزان یارانه هاي دولت، رابطه با اروپا، روسیه، اعراب و سایر کشورها، شرایط سیاسی در کشورهاي خارجی، قوانین ضد انحصاري ، قوانین استخدامی.
عوامل تکنولوژیکی: تغییرات در بخش تکنولوژیک می توانند اثر بسیار بزرگی بر صنایع مختلف داشته باشد. این عوامل علاوه بر ابزارها و تجهیزات جدید شامل رویکردهاي جدید نیز می شوند. عوامل تکنولوژیک نمونه هایی از فرصت ها و تهدید ها می باشند که شرکت ها بهنگام تدوین استراتژي ها باید آن ها را مورد توجه قرار دهند. پیشرفت هاي فن آوري می توانند بر محصولات، خدمات، بازارها، تامین کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان، رقبا، مشتریان، فرایندهاي تولید و روش هاي بازاریابی اثرات شدید بگذارند پیشرفت هاي فنی می توانند مزیت هاي رقابتی جدیدي بوجود آورند که چه بسا از مزیت هاي رقابتی کنونی قدرتمندتر باشند. تقریباً در هر تصمیمی که اتخاذ می شود مسایل مربوط به فن آوري مطرح است. لذا باید فرصت ها و تهدیدهاي ناشی از فن آوری هاي جدید، مورد بررسی و تجزیه و تحلیل کامل قرار گیرد و اثراتی که این عوامل بر استراتژي هاي مهم سازمان دارند مورد ارزیابی قرار گیرد. برخی از عوامل تکنولوژیکی عبارتند از: تغییرات فناوري اطلاعات و ارتباطات، خودکارسازي، دسترسی به تکنولوژی هاي روز، بودجه دولت براي تحقیق و توسعه، دسترسی به دانش فنی نوین.
عوامل محیطی خارجی
عوامل جهانی: امروزه سازمان ها با روند فزاینده اي عملیات و بازار خود را به فراتر از مرزهاي کشور اصلی خود گسترش می دهند . جهانی شدن، فرصت دسترسی به بازارهاي بالقوه بزرگ تر و پهنه وسیعی از عوامل تولید مانند مواد خام، نیروي کار، مدیران ماهر و متخصصان فنی را فراهم می کند. با این حال این موارد ممکن است شامل ریسک هاي اقتصادي، اجتماعی و سیاسی نیز باشند . از عوامل مهم جهانی می توان به نرخ تبدیل ارز، افزایش تجارت جهانی، ظهور قدرت هاي اقتصادي جدید مانند هند و چین، موافقتنامه هاي تجاري بین بلوک هاي منطقه اي نفتا و اتحادیه اروپا، سازمان تجارت جهانی و غیره اشاره کرد. تاثیرات این عوامل بر سازمان ها نیز باید در قالب محیط عمومی بررسی شوند تا سازمان ها استراتژي هاي خود را بر اساس تاثیرات عوامل در قالب محیط عمومی تدوین نمایند. در بیشتر مواقع عوامل جهانی در گروه سایر عوامل مانند عوامل اقتصادي، سیاسی، فرهنگی و اجتماعی گنجانده می شوند. برخی از عوامل جهانی عبارتند از: روند تجارت در جهان و منطقه، گرایش و ترجیحات در بازارهاي مصرف در کشورهاي هدف، امکان دسترسی به بازارهاي هدف، حمایت هاي دولت از توسعه صادرات.
دیدگاه شما